A IA não está só cortando custos – está fechando a porta de entrada

Por The Shift

Pelo menos 60% dos CEOs brasileiros dizem que a empresa vai precisar de menos profissionais em início de carreira nos próximos três anos por causa da Inteligência Artificial (IA). No mundo, esse índice cai para 49%, segundo o “CEO Survey 2026”, da PwC. Ao mesmo tempo, apenas 9% dos CEOs brasileiros preveem estabilidade no número de juniores (19% global) e 28% acreditam que precisarão contratar mais.

Esse movimento pode criar um choque: reduzir a porta de entrada hoje e, em dois a três ciclos, criar um “buraco” de pipeline de liderança e de expertise. A recomendação prática (para CEO e conselho) é tratar a IA como parte da estratégia de gente:

• Redefinir o que é “trabalho de entrada” (junior) na era de copilotos/agentes.
• Criar trilhas de aprendizagem e novos estágios (apprenticeships) internos.
• Investir em requalificação (reskilling) com metas claras (não só investir em treinamentos avulsos).

O que vem dessa análise é que embora as organizações estejam correndo para adotar e integrar a IA à sua infraestrutura, elas estão ignorando ou colocando no fim da fila a necessidade de redesenhar como ficarão os planos de carreira daqui para frente. Já entramos na fase em que profissionais e agentes de IA vão figurar na planilha de headcount e dividir/complementar tarefas.

Na CES 2026, o CEO da McKinsey, Bob Sternfels, afirmou que a força de trabalho da consultoria totaliza 60 mil funcionários, sendo 40 mil humanos e 25 mil agentes de IA. A ideia é atingir uma proporção de 1:1 entre agentes de IA e colaboradores humanos até o final de 2026. O que isso implica? Que a progressão clássica de recém-formado para profissional júnior, de nível médio e sênior, está ameaçada em setores como consultoria, tecnologia e finanças.

O debate sobre o fim dos cargos de entrada costuma escorregar para extremos: ou a IA destruirá toda a base do mercado de trabalho, ou nada de fundamental mudará. Os dados e análises sugerem um caminho intermediário. A escada de carreira não desaparece, mas muda de formato. Alguns degraus são encurtados, outros se tornam mais íngremes, e a subida exige novas habilidades desde o primeiro passo.

Para quem está começando, isso significa menos espaço para aprender “errando em tarefas mecânicas” e mais necessidade de chegar pronto para lidar com ambiguidade. Para as empresas, o desafio é evitar a tentação do corte fácil e reconhecer que formar gente continua sendo um investimento estratégico, talvez ainda mais crítico em um mundo onde máquinas fazem cada vez mais, mas não aprendem como humanos aprendem.

Redesenhando o modelo de novas lideranças

Ao reduzir a contratação de jovens, as empresas enfraquecem seus próprios pipelines de liderança. No curto prazo, podem até economizar custos, mas no médio prazo, passam a disputar profissionais no mercado externo, inflacionando salários e perdendo conhecimento institucional. A ausência de jovens também empobrece a cultura organizacional e rompe a ponte geracional necessária para entender consumidores, tecnologia e novos comportamentos.

Da mesma forma que é preciso redesenhar um formato de plano de carreira, as organizações precisam olhar para o pipeline de liderança. Se os jovens profissionais têm que chegar com certas habilidades, o que, como e em quanto tempo espera-se que desenvolvam novas habilidades? Serão treinados desde o início para serem líderes? Ou as apostas maiores serão em carreiras não-lineares?

Em vez de cargos júnior definidos por tarefas repetitivas, o que emerge é um modelo de entrada “aumentado por IA” (AI Augmented). Nessas funções, a tecnologia executa a base operacional, enquanto os profissionais iniciantes aprendem a interpretar resultados, questionar premissas, identificar exceções e tomar decisões. Na prática, isso eleva a régua. 

Jovens profissionais são pressionados a chegar mais preparados, com fluência em ferramentas de IA, capacidade de comunicação e autonomia precoce. Ao mesmo tempo, exige das empresas um esforço deliberado de formação: mentorias, rotações, exposição a problemas reais e responsabilidade progressiva – elementos que antes surgiam quase automaticamente no fluxo da escada tradicional.No limite, a questão não é se a IA vai redesenhar a carreira inicial. Isso já está acontecendo. A pergunta é se as organizações usarão essa transformação para construir trajetórias mais ricas, ou se abrirão mão da formação e pagarão o preço lá na frente. 

Conteúdo originalmente produzido e publicado por The Shift. Reprodução autorizada exclusivamente para a Abranet. A reprodução por terceiros, parcial ou integral, não é permitida sem autorização.